Опыт логиста, директора и собственника часто спасает ситуацию быстрее любой инструкции. Однако на одном опыте далеко не уедешь.
Этот клиент хороший, он много ездит. Это направление нормальное. Эта машина хорошо работает. По итогам месяца на счету, вроде, плюс. Да там плюс-минус всё понятно.
«Много», «нормально», «хорошо», «вроде», «плюс-минус» — слова успокаивают, но что там по факту: по цифрам, плану и деньгам?
«Вот по итогам месяца мне предоставят отчёт, и тогда будет ясно». Известная картина маслом в исполнении разных авторов транспортных компаний.
Клиент может давать много рейсов, но постоянно создавать простои и задержки оплаты. Машина может быть всегда занята, но регулярно тянуть ремонты. Направление может казаться выгодным, пока не посчитали дополнительные километры за обраткой, платные дороги и ожидания.
На первый взгляд работа в компании кипит: машины ездят, люди пашут, директор не разгибается от операционки, рейсы закрываются.
А потом собственник смотрит отчёт и пытается понять: а где деньги?
Почему выполненный рейс ещё не значит прибыльный рейс
В грузоперевозках опасно оценивать рейсы только по ощущениям: машина съездила, клиент доволен, водитель сдал документы — значит, всё нормально.
Для собственника важнее другое: видеть прибыльность рейса, расходы, отклонения от плана и итоговую экономику перевозки.
Рейсы могут закрываться. Машины постоянно ездить. Клиенты могут быть довольны. Но денег в бизнесе может не оставаться.
Чтобы понять реальную прибыльность рейса, нужно учитывать все расходы: платные дороги, суточные, простои, дополнительные километры, ремонтный резерв, шины, обслуживание, амортизация и административные расходы.
Иначе получается не управленческий учёт, а гадание по знакомым фразам:
«Вроде нормально», «по ощущениям плюс», «да этот клиент всегда хороший».
Важно не только посчитать. Важно посчитать вовремя
Если руководитель или директор следит за прибыльностью, то и это ещё не всё. Как часто это происходит?
Периодичность получения отчётов — это осведомлённость о здоровье бизнеса.
Представьте, что вы начали себя отвратительно чувствовать. Голова в тумане. Из-за самочувствия работаете хуже и зарабатываете меньше. Вопрос: вы пойдёте к врачу сейчас же или будете ждать начала следующего месяца, потому что у вас так заведено?
То же самое и с бизнесом. Как часто вы проверяете его здоровье? Каждый день? Раз в неделю? Раз в месяц? Или у вас для этого есть «специально обученные люди»? А своё здоровье вы бы доверили оценивать этим людям?
Например, у вас температура под 40, но сотрудники говорят, что вы отлично выглядите. Значит ли это, что вам не нужен врач?
С бизнесом всё примерно так же.
Рейсы идут. Машины ездят. Клиенты есть. Логистика работает. А по деньгам — «посмотрим в конце месяца».
Если прибыльность рейса становится понятна через месяц-полтора, это уже не управление. Это изучение истории болезни. И лучше открыть эту историю раньше, чем она станет посмертным эпикризом для всего бизнеса.
Руководителю важно видеть экономику рейса максимально быстро — в день закрытия рейса или сразу после внесения фактических расходов.
Один слабый рейс — случается. Пять слабых рейсов — уже тенденция. Двадцать слабых рейсов, которые заметили через полтора месяца, — это деньги, которые бизнес уже потерял.
Расчёт прибыльности рейса — это не отчёт ради отчёта
Считать рейсы нужно не для того, чтобы в конце месяца любоваться красивыми циферками на фирменных бланках. Смысл в другом — реагировать на изменения как можно быстрее, желательно сразу.
Собственник и директор должны понимать:
- какие рейсы и клиенты действительно приносят деньги;
- какие автомобили зарабатывают лучше и почему;
- по каким автомобилям растут расходы;
- где расходы выше плана;
- какие направления и каких клиентов стоит развивать;
- от каких направлений, клиентов или рейсов лучше отказаться;
- где компания фактически получает только занятость, но не нормальную прибыль.
И главное — всё это должно быть видно быстро. Не через цепочку: «спросить логиста — открыть таблицу — уточнить у бухгалтера — найти чеки — вспомнить, что водитель говорил в понедельник».
А проще:
захотел отчёт — пошёл и взял.
Как скорость данных влияет на управление перевозками
Чем раньше вы зафиксируете симптомы, тем здоровее будет ваша компания. Пока другим хватает средней температуры по своей транспортной больнице, скорость получения таких показателей становится конкурентным преимуществом.
Обстоятельства вокруг меняются постоянно: границы закрываются и открываются, появляются новые правила перевозок, ЭПД, СПОТЫ, новые требования клиентов и прочие сюрпризы, которые транспортный бизнес особенно “любит”.
Поэтому при очередном кризисе выиграет тот, кому не придётся тратить время на раскопки в своей экономике.
Он уже будет понимать:
- какие рейсы прибыльные;
- какие клиенты платят нормально, а какие создают проблемы;
- какие машины тянут расходы;
- где план не совпадает с фактом;
- какие направления нужно развивать;
- где нужно срочно менять условия.
Когда экономика рейсов видна быстро, руководитель не просто смотрит в прошлое. Он может принимать решения сейчас.
Как Кругорейс помогает видеть экономику рейсов
Кругорейс помогает транспортным компаниям видеть экономику рейсов, автомобилей, клиентов и направлений без ручных раскопок в таблицах.
Система собирает в одном месте показатели по рейсам сразу же, доходы, расходы, отклонения, автомобили, клиентов, документы, управленческие отчёты.
Руководитель получает данные по маржинальности, расходам и результату быстрее — а значит, может управлять перевозками не по ощущениям, а по цифрам.
Не «вроде нормально». Не «плюс-минус понятно». Не «по итогам месяца разберёмся». А здесь и сейчас: что заработали, где потеряли, что нужно менять.
Потому что в грузоперевозках выигрывает не тот, кто просто много ездит.
А тот, кто быстро понимает, какие рейсы действительно кормят компанию.